Le succès de compagnies aériennes low cost comme Ryanair et easyJet n'est plus à démontrer : la compagnie irlandaise occupe le 5e rang mondial, juste devant Air-France KLM ; easyJet est au 10e rang pour le transport de passagers en 2011. La réussite s'explique par la combinaison de deux facteurs. Le premier est la création d'un cadre économique favorable par l'adoption de la directive européenne « open sky » de 1987, qui ouvre le ciel européen à la concurrence. Le deuxième est la transposition en Europe du modèle américain de Southwest airlines, l'inventeur du low-cost. Michael O'Leary a travaillé pour cette compagnie avant de venir en Europe pour prendre la direction de Ryanair.
La société easyJet a été fondée en 1995 par Stelios Haji-Ioannou, fils d'un puissant armateur anglo-chypriote, qui avança les fonds pour la mise en route de la société, installée dans un hangar de l'aéroport de Luton à Londres. Les sept premières années d'exploitation, easyJet avait une flotte exclusivement composée de Boeing 737, ce qui permettait de faire des économies d'échelle sur les pièces de rechange et l'entretien. Cette politique de modèle unique sera poursuivie avec Airbus (194 avions en 2012). Avoir une flotte récente est un avantage pour easyJet qui peut vendre ou louer ses appareils en fonction des besoins du marché.
La chasse aux dépenses inutiles est une caractéristique des « low-cost ». La diminution des frais d'exploitation se mesure par le prix de revient par SKO « siège-kilomètre-occupé ». Le champion est Ryanair qui obtient un ratio inférieur de presque la moitié de celui d'Air France tandis qu'easyJet réduit les coûts d'environ 30 %.
Cette optimisation s'obtient soir par des économies matérielles - y compris sur des dépenses jugées incompressibles, soit par des stratégies marketing et financières.
Les dépenses en carburant, en frais d'aéroport et en personnel sont jugées incompressibles. Toutefois, on parvient à les réduire par une productivité accrue des appareils et de l'équipage. Les lignes point-à-point (vols directs et sans escales), la maintenance et l'entretien de l'avion assuré par le personnel de bord, l'absence de repas et de placement, le temps d'attente réduit, dégagent une rotation supplémentaire. Le personnel revenant tous les soirs à son point de départ, on évite les indemnités d'éloignement. Si l'on ajoute que le taux de remplissage de l'avion est supérieur à 80 %, la productivité équipage/passagers est supérieure à celle des grandes compagnies. La suppression de la classe affaire et la réduction de l'espace entre les rangs permet d'augmenter le nombre de sièges jusqu'à 20 %. Le choix d'aéroports secondaires limite les temps de manœuvre et les taxes. Ryanair a poussé cette stratégie à son maximum en s'installant à Beauvais pour desservir Paris. EasyJet a fait un autre choix avec Orly ou Lyon Saint-Exupéry qui sont plus accessibles par la clientèle et donnent une image de qualité. EasyJet assure 160 liaisons à partir de la France et devance Ryanair pour le nombre de passagers transportés (47 % contre 24 %).
Les économies sont aussi réalisées par le marketing. Le plus important vient du mode de tarification variable. La compagnie affiche toujours un prix d'appel très bas sur son site mais il varie en fonction de la date de réservation, de la période et de la destination. Les variations sont gérées par un ordinateur qui calcule en fonction des résultats antérieurs. Ce procédé appelé « Yield » fait que pour un même trajet, il y a jusqu'à 13 tarifs différents parmi les passagers. La billetterie se fait en vente directe par ordinateur, la carte d'embarquement dématérialisée est à la charge du passager. Différentes techniques sont employées pour augmenter le prix réel (bagages supplémentaires, siège placé, réduction du temps d'attente... voire des pénalités). Les ventes à bord représentent 10 % du chiffre d'affaire d'un vol. EasyJet applique un « business model » qui tend à devenir la norme en Europe.
Laurent Delahousse et la rédaction du journal de France 2 se mettent dès le lancement dans l'esprit « low-cost » en posant la question : « peut-on voler moins cher ? ». Le JT est très friand de questions de prix et de sujets de « conso » censés intéresser les téléspectateurs. Il reprend, sans le savoir, une formule attribuée à Mickael O'Leary : « on gagne toujours à faire appel à la pingrerie du client ». Le reportage est construit comme une rotation d'un vol low-cost : embarquement-vol-débarquement et retour. Cette construction permet de passer en revue les économies réalisées par easyJet à toutes les phases du vol. Les images ont été tournées à Orly, le principal aéroport français à partir duquel opère la société britannique. On aperçoit le comptoir d'embarquement installé dans un sous-sol et réduit au strict minimum. Les prises de vue à l'intérieur de l'appareil sont assez originales, on y voit l'étroitesse des sièges, le placement aléatoire et les ventes directes de toutes sortes de produits, assurées par le personnel. Deux interviews de passagers, plutôt satisfaits, illustrent discrètement les deux motifs principaux de transport, le loisir et les affaires. Le patron de PME reprend à son compte cette gestion vertueuse qui permet de faire des économies. D'autres plans montrent la polyvalence du personnel qui assure l'entretien et la propreté de l'appareil, loin des images traditionnelles de l'hôtesse et du pilote. On conçoit facilement que ces images n'ont pu être tournées qu'avec l'accord d'easyJet qui probablement y voit l'occasion d'une publicité gratuite à une heure de grande écoute. Le risque d'un commentaire critique, voire négatif étant très limité. Dernier à prendre la parole, le directeur d'easyJet France justifie les économies qui permettent de pratiquer des tarifs attractifs.
